_über mich

Projektmanagement mit Tiefe wurde im Rahmen der IPMA Weltkonferenz 2025 in Berlin mit dem Project Management Excellence Award für das Ergebnisverbesserungsprogramm bei Anschütz ausgezeichnet!

Mehr Information in der Meldung "Auszeichnung mit dem Project Management Excellence Award 2025"

Bei einem meiner Kunden durfte ich einige Mitarbeiter durch Trainings zum Zertifikat der GPM führen. Mein Vortrag über Scrum führte dazu, dass ein Teilprojektleiter mich engagierte, um für sein Teilprojekt dieses entsprechend einzuführen. Wir haben zunächst die vorhandenen Strukturen analysiert, das Team eingebunden und Festlegungen zur Anwendung von Scrum getroffen. Wie es sich gehört, haben wir dies bereits im ersten Sprint getan. Ich freue mich, dass bis heute Scrum die Grundlage der Zusammenarbeit dieses Teams ist.

An meinen 3 Kursen auf der Lernplattform Udemy sind zum ersten Mal mehr als 1.000 Teilnehmer eingeschrieben. Bis zu diesem Zeitpunkt habe ich mit den Kursen ca. 2.000 Stunden unterrichtet.

Mit dem von mir entwickelten Konfliktcanvas konnte ich bereits viele Konflikte in Trainings analysieren und lösen. Viele Beispiele sind mir in Erinnerung, geblieben. Teilnehmer haben mich später kontaktiert und sich für die Lösung bedankt oder ich habe auf LinkedIn den Post gelesen, dass ein Teilnehmer einen neuen Job hat.

Die Stelle des Projektleiters eines strategischen Projektes war vakant. Noch vor meinem Einsatz hatte ich ein Vorgespräch mit wichtigen Stakeholdern. Gemäß der extrem offenen Kultur meines Kunden, wurden mir direkt alle Probleme und Herausforderungen geschildert. Ich kam teilweise gar nicht schnell genug mit dem Schreiben meiner Notizen hinterher. Ein ganz außergewöhnlicher Start, wo ansonsten gegenüber Externen auch schonmal Wassermelonen-Reporting (außen Status grün, innen rot) konsequent genutzt wird. Mit diesem Input habe ich dann erneut eine Situationsanalyse erzeugt, Handlungsfelder identifizert, zusammen mit meinem Kunden priorisiert und dann umgesetzt. So gut das Projekt gestartet ist, so gut hat es auch geendet: in einer etwa 4-wöchigen Übergabephase konnte ich dem dann eingestellten Projektleiter ein viel besser strukturiertes, im Risikomanagement gestärktes und mit einem realistischen Terminplan ausgestattetes Projekt übergeben.

Einen Teil der neu entwickelten Risikomanagement-Richtlinie habe ich mit meinem Kunden in einem Workshop-Format in einem Hotel entwickelt. Am Abend fand dort in der Nähe das Teamevent statt: ein Teilnehmer des Kunden war geprüfter Feuerwerk-Meister. Also ging es zu einem Hof in einem Industriegebiet. Da haben wir dann alle zusammen die Knallkörper für das Feuerwerk montiert und dann auch feierlich abgebrannt. Während jeder Projektleiter eine Feuerwerkbombe in der Hand hält, habe ich ein Foto gemacht. Ich weiß nicht, ob das Foto auf das Deckblatt des Risikomanagement-Planes gekommen ist :-)

Ein Norddeutscher agiler Coach trifft auf süddeutsche Beamten. Klingt nach einer spannenden Herausforderung? War es auch! In diesem Projekt durfte ich 3 Scrum Teams begleiten. Diese waren in eine klassische Organisation eingebettet und tatsächlich lief hier auch gerade in dieser Schnittstelle nicht alles ideal. Ich konnte das agile Mindset in allen Rollen stärken. Zum Beispiel konnte klargestellt werden, dass agil nicht "random ohne Zieltermin" heißt, sondern besonders effizient frühere Termine erreicht. Oder dass ein Bericht, warum einige Aufgaben am Ende des Sprints nicht umgesetzt werden konnten, wenig hilfreich ist. Um nur 2 Beispiele zu nennen.

Bei diesem stark wachsenden Start-Up für lasergetriebene Kernfusion war ich einer der ersten Mitarbeiter. Als Freelancer durfte ich die Projektmanagement-Prozesse initial aufsetzen, ein kleines PMO gründen und die ersten Projektmanager begleiten. Als rechte Hand der damaligen Geschäftsführung durfte ich viele spannende Herausforderungen meistern. Vieles davon habe ich in meinem Beitrag "Projektmanagement in Start-Ups" verarbeitet. Für mich war die Einführung von Scrum für ein Team an Laser-Wissenschaftlern besonders. Monate später wurde dazu ein Paper veröffentlicht und der Projektleiter hat sich bei mir nochmal bedankt.

Ein wichtiges Projekt für meinen Kunden kam nicht so voran, wie geplant. Zum ersten Mal als Berater habe ich eine Situationanalyse auf Basis der Kompetenzindikatoren der IPMA erzeugt und mit den daraus abgeleiteten Handlungsempfehlungen gearbeitet. Besonders interessant war die Zusammenarbeit mit der chinesischen Muttergesellschaft und kulturellen Unterschieden in Bezug auf Dokumentation, Ressourcenverfügbarkeit und Verständnis eines Terminplanes. Mit dieser Erfahrung habe ich auch ein Profil bei der deutschen Interim erzeugt.

Ich konnte eigentlich schon immer nicht so gut mit "Chefs", aber gut mit Kunden. Nach dem Ausscheiden als angestellter Projektleiter bei tkms habe ich diese vermeintliche Schwäche zur Tugend gemacht: ich habe den Schritt in die Selbstständigkeit gewagt. Mit meinem Hintergrund dachte ich mir, dass ich hier bestimmt für viele Kunden interessant bin. Der Name "mit Tiefe" bedeutet mir viel. Was genau, kann man hier nachlesen.

Mitten in Corona habe ich eine neue Projektleitung als Angestellter angenommen. Eigentlich lief alles gut, ich wollte sogar mit dem Projekt, welches ich geleitet habe, den Project Management Excellence Award der IPMA gewinnen. Tatsächlich habe ich nicht wahrgenommen, dass meine Ideen insbesondere in der Hierarchie über mir nicht immer gut ankamen. Der Einsatz war schneller vorbei als gedacht und den Project Management Excellence Award gab es dann 4 Jahre später :-).

Ich weiß noch, wie ich mein Telefoninterview mit dem Autoren des Artikels mit dem Wort "Moin." begann und dabei in der Sonne an der Ostsee saß. Es folgte ein sehr inspirierendes Gespräch, was nicht enden wollte und gleichzeitig extrem kurzweilig war.

Das Ergebnis ist ein langes Porträt über mich in der pmAktuell.

Eigentlich war das mein Traumjob. Ich hatte sehr viel vor. Noch lange vor Corona wollte ich open office und agiles Arbeiten einführen. Es gab sogar einen kleinen Architektenwettbewerb. Es sollte anders kommen. Ein sehr persönliches Kapitel meines Leben begann.

Bei der Überwindung der Projektkrise bin ich echter Fan von der Arbeit mit Zielen im Projekt geworden. Wer mich kennenlernen möchte, spreche mich gerne darauf an, was die Führung von einem Milliardenprojekt mit Hilfe von Zielen und ein Reiseantrag nach Erlangen miteinander zu tun haben.

Als einziger aus der Vertriebsphase, habe ich in die Abwicklung gewechselt. Ich habe die Suppe also nicht nur gekocht, sondern auch ausgelöffelt. Bei einer technischen Lösung ist mir nicht gelungen, dass diese wirklich umgesetzt werden konnte. Das Werkzeug zur Reinigung von Sonden unter der Wasser-Oberfläche hat viel Kopfzerbrechen beschert. So viel, dass es zwischenzeitlich ""Fiebeler-Brush"" selbst vom Kunden genannt wurde. Man kann nicht immer gewinnen.

Eigentlich hatten wir uns entschieden, die Klasse 214 Singapur anzubieten. Unser lokaler Vertreter riet aber von der "4" ab, weil diese Zahl in dem Kulturkreis Pech bedeutet. Damals waren die Klassenbezeichnungen noch staatlich geregelt. Wir haben uns trotzdem entschieden, die Uboote für Singapur kurzerhand Klasse 218 zu nennen. Hier habe ich zum ersten Mal gelernt, wie wichtig der Umgang mit unterschiedlichen Kulturen ist.

Nach dem Vertragsschluss Ägypten wurde mir die Leitung der Vertriebsabteilung übertragen. In dieser Rolle durfte ich die ungewöhnliche Aufgabe der Veräußerung der gebrauchten Klasse 206A Uboote der deutschen Marine führen. Wie ein Immobilienmakler erstellte ich ein Exposé und präsentierte dies verschiedenen Nationen. Letztlich gelang meinem Mitarbeiter dann, die Uboote mit einer Modernisierung zu veräußern. Während ich in Thailand Karaoke sang.

Die Marine Ägypten fragte kurz vor Weihnachten für die Beschaffung von Ubooten an. Als gerade fertig studierter Mitarbeiter war ich im Vertrieb eingesetzt. Bei der Anfrage schauten die erfahrenen Kollegen lächelnd auf mich und sagten "Das kann der Fiebeler machen". Etwa 2 Jahre später, kurz nach dem "arabischen Frühling" haben wir den Vertrag unterschrieben. Projektleiter wurde ich übrigens, indem ich auf einer Revision des "Projektdatenblattes" in einer Tabelle das Wort "Ansprechpartner Vertrieb" gegen "Projektleiter Vertrieb" wechselte. Es hat mich niemand danach darauf angesprochen. So wurde ich Projektleiter.

Die Vertragsverhandlungen in Bangkok fanden während des Lichterfestes statt. Am Abend wurden wir von der Marine eingeladen, im Marineclub neben dem Königspalast das Fest mitzufeiern. Zwei Highlights warteten für mich hier: eine Bootsfahrt durch das Lichtermeer mit einem Ruderboot der Marine und das Karaokesingen mit hochrangigen Marinevertretern von "Yellow Submarine"

Ich war ziemlich aufgeregt bei meinem ersten Seminar. Eine gute Freundin war als Teilnehmerin dabei, um mir Feedback hinterher zu geben. Das Seminar startete an einem Samstag. Meine ersten Worte zur Begrüßung waren "Habt ihr auch keine Lust am Wochenende?". Auch ohne die klaren Worte meiner Freundin am Ende, habe ich gemerkt, dass das keine gute Idee war.

Damals hat HDW eine teilweise feindliche Übernahme ihres größten Konkurrenten durchgeführt. Nach der Übernahme hatte ich dann die Aufgabe, deren nationales Beschaffungsprogramm für Uboote zu bewerten und eine Projektfreigabe zu veranlassen. Ich kannte die Schweden gut von meinem Auslandseinsatz im Rahmen des Studiums. Trotzdem konnte man die Luft schneiden. Ich habe eine Teilfreigabe empfohlen. Später hat sich Kockums HDW als Muttergesellschaft getrennt.

Meine erste große Moderation eines Events mit über 300 Teilnehmern. Das Motto war ""unseen but on scene"" und ich habe die Moderation begonnen, bevor das Publikum mich gesehen hat.